Die meisten Veränderungs-Projekte verfehlen ihre ursprünglichen Ziele. Ungewissheit über zukünftige Auswirkungen, Ängste über Arbeitsplatz- oder Kontrollverlust schwingen immer mit. Die Verschiebung der Machtverhältnisse führt zu gefühlten Gewinnern und Verlierern. Das wissen oder vermuten alle Betroffenen. Deshalb gibt es ausgeprägte Beharrungskräfte, die offen oder versteckt am Status Quo festzuhalten versuchen. Widerstand ist an sich nichts Schlechtes, sondern ein wertvoller Hinweis für anstehende Veränderungen.
Lange Verweildauer in gleichen und kaum veränderten Umgebungen/Systemen verstärken zudem die bestehenden Strukturen. Die meisten Menschen verändern sich nicht gern, und alles soll so bleiben, wie es ist. Wo dieses Beharrungsvermögen her kommt - wer weiß es schon mit Sicherheit. Veränderungen können sehr anstrengend sein, sowohl körperlich als auch geistig.
Das ist nicht einfach:
- nicht für die Geschäftsführung, die sich neue Impulse und Innovationen für die zukünftige Entwicklung erhofft
- nicht für die Führungskräfte, die dem Wandel und dem Veränderungsdruck mit geeigneten strategischen Change-Projekten antworten und sich auf zukünftige Entwicklungen ausrichten wollen, und
- nicht die OE-Entwickler, die sicher die Trends erkennen und das ihrige zum Erfolg und zur strategisch erfolgreichen Ausrichtung der Organisation beitragen wollen.
Selbst relativ einfache Systemumstellungen, der Wechsel von Einzelbüros auf ein gemeinsames Großraumbüro, die Zusammenlegung von Teams oder Abteilungen, die Einführung einer neuen Software oder einer Datenbank, können eine Organisation kalt erwischen. Das betrifft Unternehmen unterschiedlicher Größen und ist unabhängig von der Eigentümerstruktur oder der Branche.
Widerstand ist an sich nichts Schlechtes, sondern ein wertvoller Hinweis für anstehende Veränderungen
Zwangsläufig ist das nicht. Um das zu verhindern, bedarf es heute anderer Herangehensweisen als in der Vergangenheit. Es gibt kein allgemein gültiges Rezept, Jede Organisation und jedes Unternehmen sind unterschiedlich, weil die Menschen und die Kultur, die sie ausmachen, unterschiedlich sind. Da ist es nur normal, dass Veränderungsprojekte eine individuelle Ausrichtung benötigen, auch wenn sie nicht auf die uneingeschränkte Begeisterung der Mitarbeiter treffen. Es ist schwer, den Kurs zu halten, wenn Teile der Mannschaft die Richtung nicht kennen oder ihre Rolle bei der anstehenden Reise nicht annehmen können oder wollen. In der Folge entsteht offener oder versteckter Widerstand. Dabei ist Widerstand bei Veränderungen prinzipiell ein gutes Zeichen. Es kommt hier darauf an, diese Energie zu nutzen und die Beteiligten zu erreichen.
Die Auswirkungen von Change-Projekten wird oft unterschätzt
Ich bin seit über 20 Jahren in Unternehmen unterwegs, in denen Führungskräfte die komplexen Auswirkungen von strategischen Change-Projekten z.T. stark unterschätzt haben und Betroffene ausgeprägt im Widerstand sind, so dass ganze Unternehmensbereiche wie erstarrt wirken. Und das seit vielen Jahren.
Seit 2002 habe ich viele Change-Projekte in der Life Science-, Investitionsgüter-, Konsumgüter- und Baustoffbranche geschultert. Bei allen habe ich mit dafür gesorgt, dass es am Ende gut lief. Meine bisherigen Veränderungsprojekte betrafen unmittelbar bis zu 1000 Betroffene. Dabei bin ich sowohl konzeptionell als auch operativ als Berater, Trainer und Coach und als operativer Umsetzer mit den Menschen tätig gewesen. Meine Vorgehensweise ist stets ganzheitlich. Ich investiere viel in den Aufbau von Vertrauen, in Transparenz, Einbindung, Unterstützung und in Dialog.
Ich sage, was ich tun werde, und tue, was ich vorher gesagt habe. Glaubwürdigkeit, Transparenz, Einfühlungsvermögen und eine gute Kommunikation sind die Pfeiler, auf die ich setze. Mit meinem Ansatz berühre und erreiche ich die Menschen in ihren Unternehmen. Bitte kontaktieren Sie mich, wenn Sie vermuten, dass die Vorgehensweise bei Ihren anstehenden Change-Projekten ausschließlich über den klassischen Projektmanagement-Ansatz vermutlich zu kurz greifen wird.
